Strategie & Transformation

Ein Re-Start mit System

Je mehr Erneuerung und Veränderung initiiert wird, um so wichtiger wird es, auch Stabilität zu adressieren. Wir betrachten sie nicht einfach als Gegenstück zu Change, sondern zunächst als Basis für abgestimmte Outputs und Outcomes von Organisationen und als Medium für koordinierte Prozesse & Strukturen. Und darum ist Stabilität in Changeprozessen mitzudenken als etwas,

  • das, wenig überraschend, oft als Hindernis auftaucht,
  • aber auch als gewünschter Ankerpunkt des Bleibenden anzusehen ist,
  • und vor allem als Vehikel der Implementierung des Neuen identifiziert und mobilisiert werden muss.    

Der IMAP "Change & Culture"-Ansatz ist Ausdruck einer Haltung, in der Stabilität im Change eine große Rolle spielt. Sie kann als Orientierungshilfe z.B. in einer gut ausformulierten Strategie Niederschlag finden, aber auch mit der Ausbildung von "Change-Agenten" zu einem Baustein der Verankerung des Neuen Form annehmen. Gemäß unseres systemischen Beratungsansatzes verhelfen wir der Transformation zu mehr Wirkung, wenn wir Veränderungsmomente mit neuen Stabilisatoren ausstatten.

Hier unser Angebot im Einzelnen:

Ihr*e Ansprechpartner*in

Thomas Ribeiro Ufer

Senior Manager

Kollaborationskünstler

0211/ 5136973 - 29

ufer@imap-institut.de

In die Zukunft führen.

Strategien definieren, wie eine Organisation von einem bestimmten Ist-Zustand aus über konkrete Handlungen zu einen Soll-Zustand, etwa ihre Vision & Mission, gelangt. Auf diesem Weg erfüllen Strategien folgende Funktionen:

  • Sie geben der Organisation Orientierung und legen fest, was sie generell erreichen will.
  • Sie geben Prioritäten vor und sagen damit zugleich, was nicht zu tun ist.
  • Sie stärken den Teamzusammenhalt durch das gemeinsame Ziel.
  • Sie initiieren zielgerichtet Veränderung und sichern damit das Fortbestehen der Organisation.

IMAP-Ansatz der Strategieentwicklung

Aufgrund der Dynamiken, denen Organisationen zunehmend ausgesetzt sind, verlangt der Entwicklungsprozess und das Controlling der Strategie neue, die Dynamiken proaktiv beantwortende Verfahren. Wir werden bereits die Vorgehensweise selbst an Ihrer Organisation ausrichten – denn grundsätzlich gibt es vielfältige Verfahrens-Optionen, über deren Zweckmäßigkeit nur der konkrete Kontext entscheiden kann.

Wir unterscheiden dabei grob drei Phasen der Strategieentwicklung:

Auf die Phase der Analyse folgt die Phase der Ermittlung der strategischen Optionen und Entscheidungsfindung und schließlich die Phase der Operationalisierung & Kontrolle, die dann wieder an die nächste Phase der Analyse anschließen kann. Die Leistungsfähigkeit der Strategie wird erheblich über die je konkrete Ausgestaltung der Phasen mitbestimmt. Unsere Begleitung verfolgt generell folgende Logik:

  • Um dem speziellen Auftrag der Organisationen des öffentlichen Sektors gerecht zu werden, berücksichtigen wir schon in der Analyse-Phase drei verschiedene Wirkungsebenen: neben der Input/Output-Wirkung auch die Wirkungsebenen der Outcomes (auf der Ebene der Zielgruppen) und des Impact (auf der Ebene der Gesellschaft).
  • Um das Commitment zu stärken und Perspektiven-Vielfalt in die kreative Phase der Optionen-Entwicklung einfließen zu lassen, nutzen wir Methoden der Partizipation und Beteiligung.
  • Um die Strategie wirksam in der Organisation zu verankern, empfehlen wir den Abgleich mit dem bestehenden Organisationsdesign und der Organisationskultur, so dass noch in der Implementierungsphase Anpassungen angestoßen werden können.
  • Um das Controlling dynamisch an erneute Analyse-Phasen zu koppeln, lassen wir den Gesamtprozess zum Treiber von Kompetenzaufbau und Empowerment Ihres Führungskreises werden.

 

Die Wirkung

  • Sie erhalten einen auf Ihre Organisation zugeschnittenen Prozess der Strategieentwicklung
  • Sie konzipieren und implementieren mit Ihrem Führungskreis eine am Leitbild/ Vision Ihrer Organisation orientierte Strategie mit klaren Zielen, Meilensteinen und Maßnahmen
  • Sie sichern sich die Zustimmung des Führungskreises für die so angestoßene Organisationsentwicklung.

 

Projektbeispiele:

 

 

(Prozess)Vorteile in Veränderung verwandeln

Mit der Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung sind in der Regel folgende Erwartungen verknüpft:

  • Mehr Prozesseffizienz zur Bewältigung des Workloads und Steigerung der Wirtschaftlichkeit
  • Erhöhung der Zufriedenheit von Kund:innen / Bürger:innen durch gesteigerte Zugänglichkeit, verbesserte Durchlaufzeiten und höhere Transparenz
  • Mehr Veränderungsfähigkeit und stetige Verbesserung bei sich wandelnden Rahmenbedingungen
  • Erhöhte Attraktivität als Arbeitgeberin durch moderne Führungs- und Arbeitsverfahren, hohe Selbstwirksamkeit und Aufbau von digitalen Kompetenzen.

Diese Erwartungen lassen sich einlösen, wenn Digitalisierung als Transformationsprozess verstanden wird, durch welchen neben neuen Abläufen und Technikeinsatz auch nachhaltig (und darum wirksam) ein Wandel der Arbeits- und Führungskultur, der Organisationsstrukturen und der Mitarbeitenden-Kompetenzen mitgedacht sind.

IMAP unterstützt Sie mit einer über 20-jährigen (Fach-)Erfahrung in der Öffentlichen Verwaltung durch folgende Leistungsbausteine:

  1. Entwicklung der Digitalstrategie
  2. Prozessanalyse und Prozessdigitalisierung
  3. Organisationsdesign und -entwicklung
  4. Qualifizierung der Mitarbeitenden
  5. Entwicklung der Führungskräfte

Als systemische Digitalisierungs-Berater:innen denken wir digitale Transformation und Organisationsentwicklung als einander verschränkende Prozesse und agieren dabei als

… Brücke zwischen Ihnen, Ihren Kunden und IT-Entwicklern,
… Facilitator:innen für prozessoptimierte, digitale und hybride Zusammenarbeit

Die Wirkung

  • Eine ganzheitlich aufgesetzte digitale Transformation, in der neben effektiveren Prozess- und Strukturerneuerungen auch Kompetenzaufbau und Veränderungsfähigkeit angelegt sind.
  • Verankerung der digitalen Strategie in der Organisationskultur durch begleitende Qualifizierung aller betroffenen Akteure und ergänzende Angebote der agilen und systemischen Organisationsentwicklung.
  • Akzeptanz und Commitment der Mitarbeitenden, durch frühzeitiges Erwartungsmanagement und Moderation von Partizipations- und/oder Resonanzformaten.

Hier finden Sie mehr Informationen speziell zur Digitalisierung und Prozessoptimierung von Ausländerbehörden.


Digitalisierung von Ausländerbehörden

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Nicht nur Veränderung, sondern die Veränderungsfähigkeit im Fokus

Erfolgreiche Organisationen beantworten die Dynamiken, denen sie zunehmend ausgesetzt sind, mit einer Erhöhung ihrer Lernfähigkeit: sie passen ihre Strukturen immer wieder neu an die Anforderungen der Umwelt an. Anstatt punktuell ein konkretes Veränderungsvorhaben zu verfolgen, geht es in der Organisationsentwicklung also zunehmend um Veränderungsfähigkeit schlechthin.

Dazu ist gemäß dem IMAP "Change & Culture"-Ansatz die regelmäßige Selbstbeobachtung („wie machen wir, was wir tun?“) und Aktualisierung („was tun wir?“) von Strategie, Organisationsdesign und der Organisationskultur notwendig.

 

 

Die Strategie liefert Klarheit über die Ziele und die zur Erreichung notwendigen Mittel. An ihr orientiert ist möglichst das Organisationsdesign, also die explizite Formalstruktur, wie andererseits die Organisationskultur, ihr implizites Gegenstück. D.h. sowohl Rollen und Verantwortlichkeiten, Prozesse und Steuerungssysteme wie auch die kulturellen, eher informellen Kommunikationsbeziehungen, Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten dienen idealerweise der Zielerreichung und ermöglichen, dass die geplanten Mittel effizient und effektiv zum Einsatz kommen.

Drei Gestaltungsdimensionen der Organisationsentwicklung

Wo dies nicht (mehr) der Fall ist oder innere bzw. äußere Bedingungen einen Veränderungsprozess notwendig machen, wird neben der Strategie auch das Organisationsdesign und die Organisationskultur zu bearbeiten sein. Und je mehr eine Organisationsentwicklung darauf abzielt, sich zu einer „Lernenden Organisation“ zu transformieren, desto wichtiger wird es, tatsächlich alle drei Gestaltungsdimensionen und ihr Zusammenspiel mit dem Führungskonzept zu berücksichtigen!

Wir beobachten allerdings, dass kulturelle Momente in Change-Projekten häufig unadressiert bleiben. Das mag u.a. daran liegen, dass sich die Organisationskultur einer direkten Intervention eher entzieht, sie kann nicht einfach manipuliert und gesteuert werden. Ein „Bearbeiten“ der Kultur muss erheblich indirekter erfolgen (siehe Organisationskultur). Hier setzten wir Expertise ein, die sich nicht mehr in Fach-Know-How erschöpft, sondern ganz wesentlich von Methoden-Kompetenz und agilen Prozessgestaltungen gespeist wird. 

IMAP Ansatz: Kulturbasierte Organisationsentwicklung

Transformationsvorhaben ohne eine Analyse des kulturellen Status quo und ohne Verankerung des Neuen in der Organisationskultur werden unserer Erfahrung nach nicht nur häufiger scheitern. Vielmehr nehmen sie sich zudem die Chance, Kultur als Vehikel der Flexibilisierung und damit als Vehikel der „Lernenden Organisation“ zu nutzen: Die Organisationskultur als informelles, nicht weisungs- oder regelgesteuertes System ist eine wichtige Grundlage dafür, Freiräume der Flexibilisierung mit konkreten Logiken darüber aufzufüllen, wer wann was wahrnimmt und tut. Und das heißt: gemeinsam mit der Führungskultur ist die Organisationskultur auf dem Weg zu einer veränderungsaffinen und veränderungsfähigen Organisation eine relevante Orientierungsbasis für Art, Ausmaß und Anlass, aber auch für Produktivität und Abgestimmtheit von Eigenverantwortung und Selbstorganisation.

Für eine kulturbasierte Organisationsentwicklung ist daher notwendig:

  1. Kultur-Selbstwahrnehmung fördern: Die Fähigkeit der Organisation, sich selbst zu beobachten, ist ein wichtiger Schritt, um Kultur als Stärke zu nutzen. Dazu werden Reflexionsräume abseits der bisherigen Kommunikationsroutinen erforderlich, in welchen eine ungerichteter Dialog stattfinden kann und Fragen zur Form der Zusammenarbeit offen gestellt und diskutiert werden können.
  2. Führungshaltung stärken: jenseits von Weisung und Kontrolle wird eine veränderungsfähige Organisation auf ein modernes Führungsverständnis mit Vertrauen und Kollaboration setzen. Der Raum für Flexibilität und Selbststeuerung eröffnet sich genau dort, wo die Kontrolle der Formalstruktur abnimmt und ersetzt wird durch gemeinsame Zielorientierung, Informationsaustausch, Zusammenarbeit und Vertrauen.

Auch wenn primär eines der drei Elemente im Fokus eines konkreten Entwicklungsprojekts steht, wird IMAP für eine wirkungsvolle Erneuerung demnach einen ganzheitlichen Blick auf die Wechselwirkungen zwischen Strategie, Organisationsdesign und Organisationskultur werfen und alle weiteren prozessbegleitenden Maßnahmen daran ausrichten.

Projektbeispiele

Erwartungssicher durch die Transformation

Transformationen können sehr verschiedene Aspekte einer Organisation adressieren: Prozesse, Strukturen, Technologien, Schnittstellen, Führungs- und Zusammenarbeitskultur u.v.m. Immer aber werden bei größeren Veränderungsprozessen folgende Komplikationen zu beantworten sein:

  • Unsicherheit bei Betroffenen
  • Widerstand in der Organisation
  • Bindung von Kapazitäten und Leistungsabfall sowie
  • unvorhersehbare, ungeplante Nebeneffekte.

Eine aufmerksame Change-Begleitung bereitet auf diese Komplikationen vor, sorgt für ihre Beobachtung und initiiert frühzeitig und kontextsensitiv entwickelte Antworten.

Erfolgsfaktoren der IMAP-Changebegleitung

  1. Steuerung: Dem Startschuss zur Veränderung vorausgehen sollte ein Begleitkonzept, durch welches alle Maßnahmen der Verankerung des Neuen in der Organisation und des Monitorings ihrer Wirkungen koordiniert werden und eine zukunftsgerichtete „Change-Story“ als Leitfaden der Kommunikation definiert ist.
  2. Partizipation Führungskreis: Die Einbindung des (erweiterten) Führungskreises bereits in der Konzeption der Veränderung führt nicht nur zu einem höheren Commitment, sondern stellt zudem sicher, dass durch Perspektivvielfalt und ein breites Organisationswissen die Anschlussfähigkeit des Konzepts und seiner Kommunikation gewährleistet ist.
  3. Beteiligung der Mitarbeitenden: Auch später, in der Implementierungsphase, sind Beteiligungsformate jetzt auch für einen erweiterten Betroffenen-Kreis ein wirksames Mittel, um frühzeitig Barrieren und Widerstände aufzulösen und/oder zu beantworten.
  4. Qualifizierung: Die „liminale Phase“ der Transformation („nicht mehr/noch nicht“) stellt Führungskräfte vor ganz besondere Herausforderungen, auf die sie mit Trainings und Coachings vorbereitet werden können.
  5. Information: Bereits vor und mit Start der Implementierungsphase sind Stakeholder-adäquate Kommunikationskampagnen das wichtigste Mittel, um Unsicherheit und (tendenziell immer mitlaufender) Missinformation entgegen zu wirken. Glaubwürdigkeit und Dialogfähigkeit der Kommunikation sind für eine frühe Anerkennung der Change-Gründe und -vorteile von besonderer Bedeutung.

Ganz normale Hindernisse

Für Veränderungsprozesse sind durch Kurt Lewin und später Kübler-Ross sehr instruktive Change-Phasenmodelle entwickelt worden. An ihnen wird oft auch aufgezeigt, wie durch frühzeitige Begleit-Maßnahmen produktivitätslähmende Phasen der Ablehnung des Neuen auf dem Weg zur Akzeptanz abgemildert und verkürzt werden können.

Als besonders erfolgskritischen Faktor betrachten wir den Umgang mit Ängsten und Widerständen. Die Anerkennung von „Schmerzen“, vom „Ärgernis“ mancher in der Umstellung aufkommender Probleme, ist ein besonders erfolgreiches, weil die Integrität des Managements und seiner Ziele untermauerndes Mittel, das in seiner Wirksamkeit kaum überschätzt werden kann. Oder anders: würde man einen Change-Prozess garantiert fehlschlagen lassen wollen, wären Geheimhaltung, Ignorieren und Bagatellisieren von Ängsten sowie der Versuch, Widerstände zu „brechen“, vermutlich die größten Hebel des Scheiterns.

Aber so wie Ängste, Schockstarre und Widerstände ganz normale und grundsätzlich erst einmal sinnvolle Reaktionen von Menschen auf Veränderung darstellen, beobachten wir auch, dass der Aufschub von Kommunikation, bis belastbare Auskünfte gegeben werden können, oder ein Aussitzen von Widerständen und die Beschönigung von Reibungspunkten eine ganz normale und erwartbare Reaktion der Führungsebene darstellen. Das liegt nicht nur an fehlgeleiteten Vorstellungen darüber, wie der Change am besten funktioniert, sondern auch daran, dass sich das Management gegenüber der Belegschaft immer schon in fortgeschrittenen Phasen des Changeprozesses befindet und aus dieser Perspektive heraus auf den Prozess und seine Hindernisse per se „anders“ schaut.

Die Lösung:

Wir bieten Ihnen professionelles Erwartungsmanagement aller Akteure sowie die Organisation von Austausch- und Resonanzformaten, wo dies jeweils sinnvoll und erforderlich ist, und entwickeln Qualifizierungsmaßnahmen für all jene, die im Prozess als Führungskraft und/oder Mitarbeitenden-Repräsentanz (z.B. Change-Agent) als Katalysatoren der Veränderung wirksam werden sollen.

 

 

 

Die „Sustainable Development Goals“ der Agenda 2030 stellen Städte und Kommunen vor große Herausforderungen. Wir erleben dabei immer wieder, dass diese Themen eher als „technische“ Aufgaben gedacht werden, und beobachten entsprechend Enttäuschung, wenn sich im Denken und Handeln der Mitarbeitenden trotz guter Konzepte keine Veränderung aufspüren lässt.

IMAP begreift Nachhaltigkeit ganzheitlich als Organisationsentwicklungs-Aufgabe. Sie wird – wie andere Projekte der Organisationsentwicklung auch – mit Blick auf das Zusammenspiel von Strategie, Organisationsdesign und Organisationskultur anzugehen sein. Auf diese Weise ist eine glaubwürdige und wirkungsvolle Transformation Schritt für Schritt erreichbar.

 

Was wir Ihnen bieten: 

  • Wir schaffen Orientierung durch die Vermittlung notwendigen Grundlagenwissens und entwickeln mit Ihnen einen klaren Weg Richtung Nachhaltigkeit in Ihrer Organisation – sei es im Klimaschutz, in der Klimaanpassung, der Kreislaufwirtschaft oder weiteren Themen der Nachhaltigkeit.
  • Wir helfen Ihnen, ins Tun zu kommen durch die Übersetzung von Klima- und Nachhaltigkeitsstrategien in konkrete Maßnahmen sowie die passende Ausrichtung von Prozessen, Strukturen und Rollen.
  • Wir identifizieren mit Ihnen den Schlüssel für wirksame Veränderung durch Kultur- und Wertearbeit, nutzen Potenziale und bearbeiten gezielt Hindernisse und Stolpersteine.
  • Wir entwickeln Zukunftskompetenzen durch Schulungen und Coachings sowie ergänzende Angebote der agilen und systemischen Organisationsentwicklung.

 

Das “Wie” macht den Unterschied: 

  • Wir verbinden Strategie- und Kulturarbeit mit Wirkungsorientierung, agiler Prozessgestaltung und fachlichem Know-how.
  • Indem wir Nachhaltigkeit nicht als rein technisches Thema verstehen, wird sie zum Treiber für Kompetenzaufbau, bereichsübergreifendes Arbeiten und Kulturentwicklung in Ihrer Organisation. 
  • Wir verstehen uns als Katalysator, der hilft, Umsetzungshindernisse abzubauen und so die notwendige Veränderung ins Rollen zu bringen. 
  • Wir denken multiple Perspektiven zusammen – intern, extern, abteilungsübergreifend. 

 

Welche Wirkung Sie mit uns erzielen: 

  • Eine gemeinsame Sprache und ein klares Verständnis von Nachhaltigkeit in Ihrer Organisation
  • Tatsächliche Nachhaltigkeitserfolge, die Sie glaubwürdig vertreten und allen Stakeholdern transparent machen können 
  • Mehr Attraktivität als Arbeitgeber und nachhaltig aufgestellte und agierende Organisation

Ihr*e Ansprechpartner*in

Uta Giebel

Senior Managerin

Wegeeröffnerin

0211/ 5136973 - 37

giebel@imap-institut.de