Das Projekt „Die zukunftsfähige Zuwanderungsverwaltung in Schleswig-Holstein: leitbildorientiert, agil und interkulturell“ wurde im Zeitraum vom 01.07.2019 bis zum 30.06.2022 von der IMAP GmbH als Projektträgerin durchgeführt und aus Mitteln des Asyl-, Migrations- und Integrationsfonds (AMIF) sowie des Ministeriums für Inneres, ländliche Räume, Integration und Gleichstellung Schleswig-Holstein (MILIG) kofinanziert. Zum Projektabschluss wurde nun zum einen ein Bericht erstellt, der dem MILIG, dem Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF) sowie der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt wird. Zum anderen wurde ein Werkzeugkoffer erstellt, der nicht nur von den Einrichtungen der Zuwanderungsverwaltung in Schleswig-Holstein genutzt werden kann, sondern auch von Ausländerbehörden in anderen Bundesländern.

Den Abschlussbericht können Sie über folgenden Link einsehen und herunterladen

Den Werkzeugkoffer können Sie über folgenden Link einsehen und herunterladen

Die fünf spannendsten Erkenntnisse:

Über drei Jahre hinweg hat das Projekt den Berater:innen von IMAP tiefe Einblicke in die Struktur und Ausgestaltung der Zuwanderungsverwaltung in Schleswig-Holstein ermöglicht. Die Summe der Beobachtungen und Erfahrungen der involvierten Kolleg:innen wurden schließlich durch eine Abschlussevaluation ergänzt. Auf der Grundlage hat das Projektteam fünf zentrale Erfolgsfaktoren herausgearbeitet, von denen die Gestaltung einer zukunftsfähigen Zuwanderungsverwaltung maßgeblich abhängt.

 

Zu jedem der fünf Erfolgsfaktoren sind im Abschlussbericht jeweils eine nähere Erläuterung und konkrete Handlungsempfehlungen nachzulesen. Wie bieten Ihnen hier eine erste Übersicht:

 

1.      Das Selbstverständnis der Zuwanderungsbehörden

„Während das Leitbild der Zuwanderungsverwaltung ein visionäres und gleichzeitig abstraktes Bild der zukunftsgewandten und progressiven Behörde zeichnet, stehen die Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der einzelnen Behörden im Alltag vor ihrem ganz konkreten ordnungsrechtlichen Auftrag. Aus praktischen Gründen bevorzugt eine Mehrheit weiterhin die Selbstbezeichnung als „Ausländerbehörde“, die vor allen anderen Zielen zu Sicherheit und Ordnung beiträgt und sich daran misst, geltendes Recht korrekt anzuwenden. Anreize zu einer stär-keren Dienstleistungsorientierung sind im System, in dem bearbeitete und unbearbeitete Fälle gezählt und Fehlentscheidungen oder Klagen minimiert werden, nicht oder kaum gegeben […]“

„Gleichzeitig wandelt sich das Selbstverständnis mit der sich verändernden Gesellschaft: Zunehmend viele Fachkräfte in den Ausländerbehörden, insbesondere Nachwuchskräfte, teilen den Wunsch nach einer Neuausrichtung und stärkeren Orientierung an der Vision einer Willkommensbehörde. Gleichzeitig scheint dies mit dem geltenden Recht und System aktuell nicht leicht vereinbar […]“

Weitere Ausführungen und konkrete Handlungsempfehlungen ab Seite 66.

 

2.      Fachkräfte finden & Halten

 

„Wie in Kapitel 5 [des Abschlussberichtes] gezeigt, ist das allgemeine Überlastungsgefühl zum Projektende die bedeutsamste Herausforderung. Viele Standorte finden sich hier in einem Kreislauf oder sogar einer Negativspirale gefangen: Hohe Arbeitsbelastung wirkt sich negativ auf die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus und führt zu mehr Ausfällen und Fluktuation, was wiederum zu höheren Personallücken führt und die ZBHen als Arbeitgeberinnen weniger attraktiv macht […].“

„Aufgrund der Herausforderungen im Rahmen der Personalakquise berichten viele Behörden […] von Einstellungen fachfremder Personen oder unterqualifiziertem Personal. Dies führt zu weiteren Herausforderungen […]. Trotzdem kann das Besetzen von Stellen insbesondere mit sogenannten Quereinsteigerinnen und Quer-einsteigern mittelfristig einen Teil der Lösung darstellen […]“

Weitere Ausführungen und konkrete Handlungsempfehlungen ab Seite 67.

 

3.      Stabilität & Einigkeit in der Führung

 „Bereits von außen betrachtet fällt auf, dass der Wechsel, der Weggang oder die Neueinstellung einer Führungskraft viele weitere Veränderungen nach sich ziehen kann – die jedoch in verschiedene Richtungen ausschlagen kann. Im positiven Fall kann eine Neueinstellung einer passionierten Führungsperson neue Energie im Team freisetzen […]. Es hängt dann von der Führungskraft ab, diese Entwicklungsrichtung zu stabilisieren.“

„Wie entscheidend die Führungssituation für eine zukunftsorientierte Weiterentwicklung der ZBHen ist, zeigen nicht zuletzt auch die im vorliegenden Bericht beschriebenen Projektergebnisse. In den Behörden, die sich im Laufe des Projektes stark entwickelt haben, waren es die Offenheit zur Veränderung und das Engagement der Führungskräfte, die als Katalysatoren für eine erfolgreiche Umsetzung gesorgt haben.“

Weitere Ausführungen und konkrete Handlungsempfehlungen ab Seite 68.

 

4.      Anpassung an die Arbeitswelt der Zukunft

„Die ZBHen und das LaZuF konkurrieren auf dem Arbeitsmarkt mit der Privatwirtschaft, die in der Automatisierung, in der Digitalisierung und im agilen Arbeiten schnell voranschreitet, um Personal. Ob das gelingt, wird zunehmend davon abhängen, ob auch die Verwaltung mitsamt dem Bereich Sicherheit und Ordnung, in dem die meisten ZBHen angesiedelt sind, mithalten kann. Dabei bestehen viele Chancen, denn moderne Arbeitsweisen bieten Potenzial für die Einsparung von Zeitressourcen […].“

„Eine Anpassung an die Arbeitswelt von morgen bedeutet neben technischen Umstellungen und neuen Strukturen und Prozessen aber auch einen Haltungswandel. Agileres Arbeiten kann sich nur durchsetzen, wenn Führung und Mitarbeiterschaft auch bereit [dazu] sind […].“

Weitere Ausführungen und konkrete Handlungsempfehlungen ab Seite 69.

 

5.      Umgang mit Krisen

 

„Der Verlauf des Projektes in den verschiedenen ZBHen und dem LaZuF ist […] ein gutes Beispiel dafür, dass ein aktiver Umgang mit Krisen durch die Führungskräfte von Vorteil ist. Zum Teil hängt der Umgang mit Krisen aber auch von dem System rund um die ZBH in ihrem jeweiligen Kreis ab. Landes- und Kommunalpolitik kann Führungskräften in Krisenzeiten Raum für notwendige Anpassungen geben und diese unterstützen. So kann aus einer Krise auch eine Chance werden, wie das Beispiel der durch die Pandemie beschleunigten Digitalisierung zeigt […].“

Weitere Ausführungen und konkrete Handlungsempfehlungen ab Seite 70.