Im Oktober wurde IMAP von dem Magazin FOCUS Business und Statista als Wachstumschampion ausgezeichnet. Im letzten Interview hat Bülent Arslan erzählt, was es mit der Auszeichnung Wachstumschampion 2021 auf sich hat und wie sich das interne Organisationsdesign von IMAP gestaltet. Einen entscheidenden Einfluss auf die Entwicklung und das Wachstum von IMAP hat unsere Führungskultur.
Wir haben Christopher van den Hövel, Change Facilitator im Team People & Leadership, zu den Themen Führung und Führungskultur bei IMAP befragt:
Lieber Christopher, wie schön, dass du dir Zeit genommen hast. Erzähl doch mal, wer wird bei IMAP eigentlich Führungskraft?
Wir bei IMAP leben das Prinzip der kollektiven Führung. Das bedeutet, im Prinzip kann jede*r Mitarbeitende eine Führungsrolle annehmen. Je nach Projekt kann die eingenommene Rolle sich unterscheiden: Mal ist man als Projektverantwortliche*r Führungskraft, mal nimmt man die Rolle eines*r Mitarbeitenden ein. Führung ist bei uns also ein organischer Prozess, der durch uns Mitarbeitende aktiv angeboten wird. Wenn ich eine Führungsrolle übernommen habe, dann bin ich in der Verantwortung, mir auch immer wieder Feedback zu holen. Dazu gehört auch eine Fehlerkultur: Fehler können passieren und es ist wichtig, daraus zu lernen. Für uns ist es entscheidend, dass es nicht die eine gute Führungskraft gibt, sondern Führung gut ist, wenn sie in dem jeweiligen Projekt oder Team zum Erfolg wird. Das sage ich übrigens auch meinen Teilnehmenden in Führungskräfteseminaren. Uns ist es wichtig, dass wir das, was wir in den Qualifizierungsveranstaltungen sagen, auch bei uns im Unternehmen leben.
Was unterscheidet die Führung bei IMAP von klassischer Führung in anderen Organisationen?
Wenn wir uns klassische Führungstheorien anschauen, wie zum Beispiel die der Great Man Theory, dann gibt es dort die Führungskraft an der Spitze. Sie hat Kontrolle über alle Vorgänge im Unternehmen und den Anspruch, alles zu wissen und zu können. Auch heute noch finden wir diese Hierarchie und in Teilen auch diesen Anspruch an Führung in vielen Organisationen. Wir bei IMAP glauben, dass gerade in der heutigen Zeit dieses Führungsverständnis eine Organisation lähmt. Wir arbeiten hierarchiearm und setzen auf das Prinzip der Selbstorganisation. Dadurch sind Entscheidungswege schneller und wir können schneller auf Impulse von außen reagieren. Das hat uns gerade in der Coronakrise und bei einem größer werdenden Team sehr geholfen. Hierarchiearm bedeutet dabei nicht, dass wir keine Hierarchien haben. Es heißt zum Beispiel, dass ich als jemand, der mit am längsten bei IMAP arbeitet, nicht per se durch meine Betriebszugehörigkeit hierarchisch höher gestellt bin. Es bedeutet, dass ich mich laufend beweisen muss und mich in meiner jetzigen Funktion als Change Facilitator wählen lassen musste. Außerdem ist Transparenz ein wichtiger Arbeitswert hier bei IMAP. Alle Mitarbeitenden wissen voneinander, was die Kolleg*innen verdienen und anhand welcher Kriterien sich dieser Verdienst zusammensetzt. Ein weiteres Prinzip ist die Selbstorganisation, die Führung fördern muss. Wir glauben an die Eigenverantwortung von Mitarbeitenden. Jede*r Mitarbeiter*in kann selbst entscheiden, ob er/sie eine Entscheidung allein treffen kann oder ob er/sie sein/ihr Anliegen in einen größeren Entscheider*innenkreis tragen muss. Natürlich gilt der Grundsatz, Entscheidungen im besten Sinne des Unternehmens zu treffen.
Und wie wird dann bei IMAP entschieden?
Wir haben zwei Gremien gegründet, in denen die Themen aus unseren vier Consulting-Teams zusammenlaufen und einmal im Monat bearbeitet werden: den Change Circle und den Culture Circle. Der Change Circle setzt sich aus den sogenannten „Change Facilitatoren“ eines jeden Consulting-Teams zusammen. Sie haben Themen im Blick, die sich außerhalb des Unternehmens abspielen, wie beispielsweise die Strategie, der Vertrieb oder das Marketing. Die sogenannten „Culture Facilitatoren“ eines jeden Consulting-Teams wenden den Blick nach innen, sorgen für Stabilität im Team und bearbeiten vorrangig interne Themen wie Personal oder Einarbeitungsprozesse. Diese Führungsrollen werden einmal im Jahr im Consulting-Team vergeben. Das Besondere ist, dass jede*r Mitarbeitende sich für diese Rollen anbieten kann. Weder der/die Change Facilitator, noch der/die Culture Facilitator verfügen über eine Weisungsbefugnis. Ich als Mitarbeitende*r selbst kann entscheiden, ob ich eine Aufgabe annehmen will oder annehmen kann.
Warum hat der Ansatz gerade im Wachstumsprozess geholfen?
Wir sind personell stark gewachsen und es war klar, dass die Themenfelder sich erweitern und die Abstimmungsprozesse komplexer werden. Wir wussten, wir mussten etwas verändern. Gleichzeitig wollten wir aber das, was uns ausmacht, behalten. Damit meine ich die Stärke von IMAP, dass beispielsweise jede*r Mitarbeitende nach seinen/ihren Stärken eingesetzt wird und seine/ihre Ideen einbringen und umsetzen kann. Das haben wir mit dem kollektiven Führungsansatz und den Prinzipien Agilität und Selbstorganisation geschafft.
Vielen Dank für deinen Beitrag, Christopher. Wir freuen uns auf unseren nächsten Interviewgast nächste Woche zum Thema Projektverteilung.